50亿到6千亿急速扩张路上 房企最致命的危险是失控！

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资料来源:明源房地产研究所；作者:王恒佳

对于许多房地产企业来说，他们现在面临的最大危机不是监管，而是失控。

房地产行业的整体利润在下降，但销售规模在2016年和2017年上半年达到新高。

行业的马太效应增强了，所有的房企都在加速发展:50亿人涌向200亿人；200亿人正在涌向600亿人；600亿正在涌向1000亿；1000亿人认为他们可以达到3000亿；几个已经投入3000亿元的俱乐部正在争相投入6000亿元。

在这样的驰骋中，房地产企业的灵魂跟不上身体，步子迈得太大拉不动鸡蛋的情况时有发生。根据明·袁俊的观察，至少有三种失控是致命的:

首先，管理权失控。

经营权失控有四个主要原因。明代的一个典型案例是:在一个合作项目中，70%的大股东被小股东送来的项目所驱逐。然而，城市企业太大而不能亏损的情况也时有发生。

第二，财务失控。

财务失控的第一件事是利润失控，规模在扩大，但赚的钱越来越少；二是债务失控，可能导致资产被扣押；第三，收藏失控，当这本书明显赚钱时，现金流就中断了。

第三，产品失控。

例如，一家巨头想复制其在杭州的产品线，却对该产品不适合杭州的说法置若罔闻，导致销售严重滞销；另一个例子是一个巨人的大规模漏水事件。在这个信息时代，一些项目的问题很快会变成危机事件，影响整个公司的品牌。

这些失控背后的原因是什么？明袁俊将在下面单独阐述。

我们怎样才能掌握房地产企业的命运？明袁俊最终将给出复星、新城、万科、碧桂园等基准房地产企业的六个解决方案。

经营权、财务和产品失控将是致命的

首先，管理权失去了控制:最可怕的是公司和项目名义上仍然是你的，但你不能控制它

在明袁俊看来，权力失控主要是由四个原因造成的。

1、任人唯亲，制度不起作用

一个房地产企业的创始人把所有重要的部门和职位都给了他的亲戚朋友。最终结果是所有这些人都在其中寻求个人利益。

以采购为例。负责采购的是他的姐夫。他不买最便宜最好的，只买关系最铁的。

这并不是说创始人不想整顿，而是因为他的企业中的裙带关系太复杂，这个制度建立了几次终于成了空的谈资，而所有的过程也都是空转的。

最终的结果是:企业因为债务压力太大而被迫转移，所有的亲戚都发了财，但是他奋斗了一辈子的事业却没有了。

2.老年人的概念很难改变，新战略也无法实施

一个房地产企业从一个承包商团队开始，在当地做了一些房地产，并做了一个大的事业。几年前，它的创始人意识到他的企业战略有问题，他不能再走老路了。他不得不迅速扩大规模，去第一线和第二线，去全国。当时也有这样的机会。

但是他的老朋友们不能理解，并且觉得我们一开始没有预料到今天，但是现在已经是这样了。你还能做什么，杀了我们？

在过去的几年里，有两家在那一年和这家房地产企业表现相似的房地产企业，因为他们正确的战略，去年实现了数百亿美元的利润。然而，该房地产企业2016年的规模仍只有几十亿，由于巨头们进入三、四线竞争，目前已难以维持现有业务。

3.当地公司的人只认识城市总部，但他们不认识总部。市政公司负担不起

一个房地产集团在一、三线城市的城市公司最初是由一个当地人建立的，所有的招聘都是由他完成的，历时七年，为公司做出了巨大的贡献。

但后来，该集团逐渐发现，城市公司无法与该集团合作。

例如，该组织要求它与邻近城市合作营销，但它们就是不合作。

该集团在城市公司建立了一个程序，试图恢复电力，但城市总是开始从事体外循环，这一程序是空.建立的

最后一根导火线是一块土地，该集团认为这块土地不应该被征用，但城市公司以30%的溢价征用了这块土地，该集团最终决定更换城市经理。

因此，该市总是带20名中层人员到竞争公司，并向政府部门报告原公司一些在建建筑的灰色作业。城市公司还没有摆脱危机。

4.新收购或合作项目完全失控

近年来，并购合作项目越来越多，纠纷也越来越多。

有一个项目，大股东持有70%的股份，小股东持有30%的股份，而小股东是本地公司。项目所在城市的房地产市场突然变得火热，小股东变得贪婪，要求重新分配股份。当然，大股东不同意，要求全面接管项目。

因此，该项目始终掌握着空的所有大股东，并控制着项目公司的账户。大股东派人接手，但安全团队听取了整个项目，赶走了大股东指定的人员。这场争论最终陷入了疯狂

第二，财务失控:最可怕的是你认为你已经赚了钱，但事实上你已经濒临破产

财务失控有三种，即利润失控、债务失控和收款失控，它们相互关联，但也可能分别发生，正如明·袁俊在下文中分别说的那样。

1.失去对利润的控制最终会导致对所有项目失去信心

明袁俊认为，牺牲一些利润来换取规模是没有问题的，但要注意范围。

例如，一家房地产企业2015年的净利润仍为14%，2016年降至7%，降幅超过50%。如果这不是一个积极的选择，它仍然是非常危险的。

2016年，25家上市房地产企业净利润严重下滑。利润下降最严重的房地产企业，利润同比下降88.81%。其中，10家公司增加了主要收入，但利润却逐年下降。规模大的时候，赚的钱少是最大的悲剧。

为什么我们不能既有规模又有利润？

有六个原因:

？当规模达到一定水平时，规模效应会减弱；

？如果你想快速扩张，你肯定会占用一些昂贵的土地；

？如果你用了很多钱，你会借一些昂贵的钱；

？如果你想要今年的规模，你不能管理明年的周期。例如，你知道明年是一个高点，但如果你再等一年，今年的规模就会消失。买下来再说一遍；

？追求效率，我们无法控制建安的成本；

？要迅速扩张，就要用高回报进行内部激励，而降低三项费用是很难的。

净利润下降的问题不是很大，所以利润下降的程度恐怕会失控。最近，一些出售大量项目的房地产企业对他们的项目失去了信心，因为他们无法控制自己的利润。

2.债务失控，最可怕的是杠杆效应。

房地产集团公司可以多次使用相同的资本获得不同的贷款，但这种杠杆作用会导致集团负债的增加。

例如，一个集团通过子公司之间的担保或母公司与子公司之间的担保从银行借入大量资金。强大的市场，收入可以弥补财务成本。没事的。市场不好，规模越大，越没人能救它。

3.收藏失控了

账面上的钱和现金是两个概念。每年年底，在对房地产企业进行排名时，经常会有争议，因为有些人使用付款统计，而另一些人则使用签订合同。

付款会失控吗？

如果承包商在后期由于资质、贷款等原因未能完成交易，将会出现很大的问题。许多房地产企业的激励政策是按销售收入提成，但对拖欠的应收账款却没有处罚，这就导致了大家只想签卖房合同，却不想还钱的问题。

第三，产品失控，项目出错，整个集团品牌都会受到影响

1.产品质量失控，品牌受到很大影响

一个巨人在不同地区的两个项目同时出现了大面积的漏水。后来，问题通过全面整改得到了解决。然而，业主的经验已经通过媒体传播了几次，这对品牌造成了很大的伤害。

2.该产品被严格复制，根本不适应当地市场

当一家巨头进入杭州，试图复制以前的产品线时，该项目总是强烈反对，但该集团坚持。最终结果是项目严重滞销，项目总是转移到竞争对手的家里。

它说了那么多失去控制的风险，我们怎么能不失去控制呢？我们可以从以下六个方面入手。

首先，控制关键岗位，向复星学习

在房地产企业中，核心部门是规划、设计、工程、营销、财务和行政人员。

与这六个部门有关的职位是规划主任、设计主任、工程主任、营销主任、财务主任和行政主任。如果你控制了这些职位，你将控制整个公司。

以复星为例。复星在国内外进行了许多收购，但都得到很好的控制。已经成立了一批以部分人才为核心的平台公司，没有出现管理风险。

原因在于复星的三翼人才体系。所谓的三翼人才系统是首席财务官、人力资源总监和法律事务。这三个人向平台公司的领导汇报，但是他们有一定的独立性。

如果他们觉得某个决定是错误的，他们会提醒平台公司的领导。如果领导不接受，他们需要向复星地产汇报。

平台公司副总裁以上的高管需要得到平台公司和复星地产领导的认可才能上岗。平台公司副总裁候选人需要复星地产总裁面试。

第二，要摆脱任人唯亲，实施新战略，就必须从家族企业过渡到公共企业

不可能在一天之内从家族企业变成公共企业。这是一个困难的过程，但只要创始人有信心，问题就可以逐步解决。

其中一个核心问题是引入高级职业经理人来逐步取代亲属，并逐步分权。

这是一个奋斗的过程。根据前30位房地产老板的经验，在转型的关键时刻，我们应该理智并重，以利换权。

二是引入更多的股东，比如成为上市公司。上市公司对公开性和透明度的要求可以自行解决许多问题。

第三，使用先进的系统了解每一个项目的利润，不会有财务失控

目前，新城irr系统已达到以下水平:

总统取决于商业形势。下图可以出现在他办公室的大屏幕上。数据会不断更新，并可进一步个性化:

源地图

合作伙伴希望看到项目收入，他们可以在手机上看到下图。与观察股市类似，那些在公司表现出色的人会受到投资者的欢迎，并有双重面孔:

源地图

此外，因为所有数据在最基本的级别上只输入一次，并且不能在中间更改，所以所有数据都可以追溯到源，这是绝对可靠的。

也就是说，整个公司，每一个项目，每一刻赚了多少钱都可以看出来。在这种情况下你不能失去控制。

第四，为了防止尾巴掉下来，我们必须经常进行权力的收回和职位的交换，比如万科

万科以前采用总部、区域公司和城市公司的管理结构。中国有四个区域公司:北京、上海、深圳和成都，但又一次被提出成为第一线领导:除了土地收购、财务和评估属于总部，其余都由第一线公司领导，完全分散。地区总部名义上高于一线公司，但只起到协调者、顾问和教练的作用。

然而，2014年中期，由于总部管理半径过度扩张，于亮重新平衡了三级关系，将一线公司部门经理以下人员的任命权和征地审批权下放给地区公司，适当增强了地区总部的权力。2015年，万科将进一步下放区域公司，使其由原总部派出的管理机构逐步转变为负责经营管理的事业部。也就是说，总部的权力和前线的权力都集中在地区公司。

明袁俊认为，事实上，无论是第一个强势前沿还是后来的强势区域，都不是完全由市场触发的。万科和余良并不是被动地回应市场，而是积极地在内部改变自己的权力，以实现收回的自由。

于亮曾经说过:我只有一个办法来对付大企业的病，减少总部。然而，尽管大企业的疾病是可以避免的，但小企业失控的疾病还是有可能发生的。于是于亮说，我们总是谈论大企业的病。如何预防小企业的疾病？一个公司，大企业病和小企业病都会犯。小企业病是机会主义，急功近利，没有长远眼光，只求局部，忽视未来。我解决小企业问题的方法是灵活掌握地区的力量，接受一个段落，放一个段落，控制温度，让它自由。原则不是在危机发生时解决权力失衡的问题。

万科更重要的城市公司的首席执行官经常更换，我相信他们也有类似的考虑。

5.防止失控的最好方法是分享利益并共同监督它们

碧桂园的区域势力仍然相对较大。但是，它的内部分享和跟进机制决定了每个项目和每个城市公司的盈亏，关系到很多人。如果我们一起监督，就不会有大问题。

例如，一个城市的一个中层公司在一个项目上投资了300万元。如果项目总是取悦客户，花费几万美元，他肯定不愿意，因为里面有几百美元，他肯定会反对。

在这种体制下，碧桂园发展迅速，但目前还没有大的风险。

第六，产品不能盲目追求质量标准化，必须给个性化留有余地，否则事情会发生逆转

中国太大了，情况因地而异。

产品的标准化可以控制质量，但不能决定销售量。

因此，施工技术可以标准化，但设计本身必须留有余地，否则，很多质量好的房子就卖不出去，也没用。