兴业银行新一轮改革启动

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数据显示，兴业银行的资产从2007年初的6177亿元增加到2016年9月底的58169亿元；净资本从288亿元增加到4507亿元，增长14.6倍；年净利润从2006年的38亿元增长到2015年的502亿元，增长了12.2倍。与经济转型的长远发展相一致，兴业银行新一轮五年发展规划着眼于更高的战略高度，进一步加快“轻资本、高效率”(爱基础、净值、信息)转型升级步伐。

兴业银行正在改革其体制机制和组织结构，精简其部门并使其管理更加扁平化。

3月28日，在银监会举行的第100次银行业新闻发布会上，兴业银行行长陶正式披露了本行新的五年规划蓝图和转型发展路线。

值得一提的是，2017年，兴业银行迎来了a股上市十周年。会议当天，兴业银行还向客户、股东和监管机构提交了一份良好的记录。

数据显示，近十年来，兴业银行的资产从2007年初的6177亿元增加到2016年9月底的58169亿元，居国内股份制银行之首；净资本从288亿元增加到4507亿元，增长14.6倍；年净利润从2006年的38亿元增长到2015年的502亿元，增长了12.2倍。

更有趣的是，在过去的十年里，净资产收益率一直保持在平均24%左右的高水平，兴业银行自上市以来累计现金分红528.84亿元，为投资者创造了可观的回报。

近十年来，随着中国经济的快速发展，兴业银行以打造“百年蓝筹股”为目标，逐步从单一银行发展成为以银行为主体、多牌照的金融控股集团；这些网点连接着国内外，员工超过5万人，位列全球50大银行和全球100大上市公司之列。

那么，面对经济金融环境深刻变化的挑战和机遇，兴业银行未来五年将何去何从？兴业银行的高级管理层做了详细的解释。

创新并坚持差异化的商业模式

“它基于对差异化管理的坚持。十年来，我们大胆改革创新，努力探索与众不同的商业模式，成功实现了赶超，为有效服务实体经济做出了积极贡献。”在新闻发布会上，陶将兴业银行的跨越式发展归功于其强大的创新基因和创新文化，并将其创新实践概括为“市场导向、客户导向、规则导向、人才导向”四句话。

据报道，近十年来，本行以市场为导向，准确把握利率市场化和融资多元化趋势，率先探索国内同业资产负债表重组，成为国内大额协议存款、ncd、cd市场和shibor报价的重要参与者，积极推进债券、信托、租赁、资产证券化等融资工具创新。

顺应金融一体化加速发展和企业融资需求多元化的趋势，我行率先推进金融市场业务发展，如ficc、投资银行、资产管理、资产托管等业务已成为银行不可或缺的业务类别。数据显示，去年底，银行集团代客户管理的资产余额接近3万亿元，资产托管规模达到9.44万亿元。

作为中国第一家“赤道银行”和绿色金融的先驱和领导者，兴业银行十年来一直深入培育绿色金融，每年都积极披露节能减排等社会责任指标，为数万家企业和项目提供了1万多亿元的绿色融资。支持项目每年节约标准煤2647万吨，二氧化碳7408万吨，水3.04亿吨。

“让金融有更高的温度”——兴业银行也在早期推进普惠金融，打造银行平台业务模式，通过金融和技术的深度融合和创新，实现中小金融机构间的资源共享和互利共赢。截至目前，本行已连接近800家中小金融机构的4.6万多家网点，为300多家中小金融机构提供信息系统建设和运维服务，节省了社会资源的重复投入，将金融服务拓展到更多的二三线城市和农村地区。

规划布局，加快“三型银行”建设

未来几年，中国将进入供给侧结构改革的深水区，全面加快产业转型升级步伐，加快经济增长新旧动能转换、去杠杆化、抑制泡沫和支持实体，防止“脱离实际、走向空洞”成为金融转型的“目标”。如何应对当前复杂的经济形势？在新闻发布会上，陶阐述了兴业银行稳步推进的总体思路和新的五年规划。

陶依平把“稳中求进”概括为五个“稳”和五个“抓”，即稳总量、抓结构调整；稳定“资产，把握负债增长”；稳定“效率”，把握非利息收入；稳定“质量，抓处置，解决问题”；夯实基础，把握服务质量。

据悉，今年兴业银行在稳定资产规模的同时，更加注重回报业务的来源。通过优化资产结构和债务结构，突出了服务实体经济的质量和效率，防止了“脱离实际”；更加关注客户，关注客户的困难和“痛点”，开“好处方”，用“好药”，用“好策略”，满足客户多样化、一体化的服务需求；通过优化业务结构，在加快非利息收入增长的同时，不断提高处置和化解的有效性，从不良资产管理中获取收益。

根据经济转型的长远发展，本行新的五年发展规划着眼于更高的战略高度，进一步加大了加快“轻资本、高效率”转型升级的步伐。

陶坦言，在新的形势下，“一马当先，阔步前进”已成历史。集团不再单纯追求规模扩张，而是更加注重发展的质量和效率，围绕“轻资本、高效率”的转型目标，加快建设结算型、投资型和交易型“三型银行”。

他进一步介绍，发展结算银行，要更加注重发展支付结算、现金管理、贸易融资等结算业务。，加强对客户运营全过程的渗透，巩固客户和业务基础。另一方面，投资型银行充分发挥集团的综合优势，利用多元化的金融市场资源为客户提供全面的融资服务。交易银行将进一步扩大和加强包括ficc在内的金融市场交易业务，将持有的资产转变为管理资产和交易资产，提高集团的轻量级发展水平。

记者注意到，在兴业银行新的五年规划中，以客户为核心非常突出。本行明确提出全面提升一站式综合金融服务能力，建立集团统一的客户服务体系，实现“一个面向客户、一个订单，调动集团全部资源”。

适应变化，开始新一轮改革

根据兴业银行的转型战略，要实现其业务模式从重资产轻资本到轻资产轻资本的转变，从信用中介和资本中介到信息中介和资本中介，从持有资产到交易管理资产，从融资到金融智能，从单一市场到整个金融市场的转变，真正成为“轻”的现代商业银行。

“通过业务转型，我们希望零售额的贡献达到30%以上，集团成员的贡献达到15%以上，中间业务收入的贡献达到30%以上。”兴业银行发展规划部总经理王胜干在新闻发布会上透露。

记者从新闻发布会上了解到，为了推动“五年计划”的顺利实施，兴业银行今年开始了新一轮的体制机制和组织结构改革。

“适应变化，改变并赢得胜利。这一轮改革的主要目的是进一步提高专业能力、市场反应和服务效率。”陶认为，具体体现为客户部门与产品部门的相对分离，传统业务与新兴业务的相对分离。客户部门更注重服务客户的综合财务需求，而产品部门则专注于制作专业产品。

按照这一思路，兴业银行改革了组织结构，精简了部门，使管理更加扁平化。设立公司金融、零售金融、银行间金融、投资银行和金融市场四大部门组，其中前三大部门组定义为客户关系管理和专属业务产品部门组，后三大部门组定义为公共产品部门组，以降低管理水平，实现精简。同时，为适应市场和监管的要求，新兴业务部门相对独立，业务流程和机制不断完善，包括建立和完善适应市场变化要求的可控、高效的风险管理机制，以及客户和产品的二维绩效测评机制。