强势逆袭：抚顺石化发力供给侧结构性改革扭亏为盈

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图片自上而下:抚顺石化厂。抚顺石化工人正在更换大型乙烯火炬头。抚顺石化公司的一线员工正在厂区学习生产经营。抚顺石化烯烃厂中心实验室的员工正在分析样品。王铁恒

面对经济下滑的巨大压力和原油、化工市场的大幅波动，抚顺石化在不增加原有加工能力的情况下，实现了企业效益的大幅提升，历史包袱依然沉重。归根结底，这是深化供应方结构改革的结果。要想在“付诸行动”中真正改革供应方结构，观念、管理、产品创新和结构调整必须不可或缺。企业只有多管齐下协调共赢，才能健康发展

作为中国炼油工业的摇篮，中国石油抚顺石化公司(601857)天然气有限公司(以下简称“抚顺石化公司”)发布的最新统计数据推动了整个行业:今年1-5月，公司实现效益22.64亿元，同比增长7.12亿元。

回顾抚顺石化近几年的发展轨迹，可以发现，从2011年到2013年，企业累计亏损达到187亿元；2014年，经营状况明显好转，同比亏损17.6亿元；2015年利润为3288万元，一举摘掉了“巨额亏损”的帽子；去年，它显示出强劲的盈利能力。抚顺石化在短短6年时间里上演了一场强有力的反击。

面对经济低迷和原油、化工市场大幅波动的巨大压力，这家老牌国有企业如何在短时间内孕育出强劲的发展势头？抚顺石油化工公司总经理李天淑用一句话表达了这种神秘感——紧紧抓住供方结构改革的机遇，抓住重点，全力以赴。

消除缺点，创造新的缺点

"这是抚顺石化改革的关键."李天淑认为，要进行改革，首先要打破旧体制的束缚，建立新的管理机制，为供给方的结构改革创造良好的环境。

为此，抚顺石化精心调整组织结构，设立技术部门、招投标中心、安全环保监管中心等部门；创新管控模式，清理整合55个法人实体和110个账户为四大板块，重点解决集体企业“一管不死，一管不乱”和“贫庵富卫”等问题；推进矿区业务市场化和社会化，逐步分离和移交“三资一业”业务；集团公司的29个kpi指标和经济分析结果从公司到岗位分解为21类26500个指标；继续推进多种管理体系的整合，将规章制度体系、qhse体系等七大体系整合为一套规章制度体系。

改革的效果立竿见影。据统计，随着体制和机制的改变，抚顺石化的违规操作率下降了33%；在相关业务从18亿元减少到8亿元的前提下扭亏为盈；集团公司在减少4700万元补贴的前提下，将增加服务项目，不断提高质量...

为了全面建立全章，抚顺石化去年也开始了系统架构改造工作，努力形成具有抚顺石化自身特色的制度体系。公司层面的全章组织体系打破了以往由职能部门独立制定体系的方式，取而代之的是从每个部门抽调一名骨干成员组成六个体系编制和优化团队，进行完全独立于职能部门的顶层设计，实现体系设计和体系实施的完全分离。规章制度一级管理有效解决了职责不清、责任缺失、责任冲突等问题，极大地激发了各部门的活力和动力李天淑说道。

瞄准市场

“每日核算、每周计算、每月分析”、“实时优化、快速决策”，这些高度市场化的管理预警机制在今天的抚顺石化并不新鲜。“我们必须瞄准全球市场，通过高质量的分析将所有工作、指标和效益一一匹配，在弥补不足的同时抓住增长点，不断创造新的价值。”例如，李天淑说，去年市场监测系统评估国际石蜡价格即将上涨，公司立即调整业务和生产战略，组织相关单位恢复生产，并全力调整生产线，石蜡产量从30万吨增加到50万吨，效益9.9亿元。

“管理创新的目标是追求最符合现代市场规则的最先进的企业管理模式。特别是老国有企业必须大力提高精细化管理水平，敢于对标管理的理念和管理水平世界最先进的企业。”李天淑说道。

“许多老国有企业习惯于‘低头拉车’，而不是‘抬头看路’，我们过去也是这样。但市场的教训告诉我们，必须摒弃这种旧思维。“抬头看路”就是观察市场，对接市场，通过生产适销对路的产品实现高效供应，提升公司效率和市场竞争力。”李天淑说道。

要实现市场价值，必须“减去”低端产能，而“增加”高端产能。抚顺石化在调整产品结构的过程中，以市场为导向，以价格为杠杆，努力加大新产品的研发力度，增加高附加值产品的有效供给。

要实现市场价值，也要关心市场，了解市场，“高价格是多产的，低价格是少产的，亏损不是多产的，怎么赚钱，怎么安排生产。”抚顺石化根据需求参数的变化，对烯烃、石蜡、柴油等生产线和目标产品的效益进行了动态排序，并制定了七条效益最佳的“路线”。同时，每天报告生产偏差并及时纠正，通过各种模型验证前一天的运行效果，确保运行轨迹不偏离。

统计显示，新的市场监测体系建立以来，公司对自产产品的价格进行了698次调整，石蜡等重点产品的销售继续引领市场。

做得很好

抚顺石化认为，老国有企业必须转变发展思路，才能产生活力。他们不应该专注于投资，而应该专注于“精益求精、专业化和强大”。因此，公司按照“三比一，一减一补”的要求，努力做到增量用好，盘活存量。

例如，更新旧装置。回收6万吨/年石蜡加氢装置及配套设施，增产石蜡25万吨，增效6.25亿元；对年产30万吨的酮苯装置进行改造，将年产量提高到60万吨；小型乙烯工厂恢复生产，并恢复了5100万元人民币的积压库存。

例如，我们需要从生产优化中获益。在一次加工设备70.4%的低负荷下，现有117台设备根据实际需求进行了重新调度，13台关闭，35台间歇启停，69台运行，主要效率发电设备满负荷运行。

例如，我们需要安全运营和绿色发展的好处。按照“一岗两责，党政同责”的要求，公司建立健全了“车间-生产厂-公司”三级检查制度、三级监督制度和三级应急预案制度；工业用水分步骤使用，在不增加污染的情况下提高产量，减少排放，增加效益；安全事故数量下降58.7%；三废排放减少49.5%。

例如，受益于设备的可靠性。抚顺石化通过加强设备管理，努力为设备和装置的安全运行打下坚实的基础，装置的临时检修作业许可和非计划停车分别减少了70%和90%。

抚顺石化通过深度优化生产，综合商品率提高1.56个百分点，效益提高5.2亿元；炼油综合能耗下降5.06台，效率提高1.3亿元；139项经济技术指标中95%以上有明显改善，总效益提高39亿元。与2012年相比，2016年抚顺石化减少亏损65亿元，实现利润39.5亿元，增加税收38亿元。

李天淑表示，抚顺石化在原有加工能力不增加、历史包袱依然沉重的前提下，实现了企业效益的大幅提升。归根结底，这是深化供应方结构改革的结果。要真正实现供给侧结构的改革，观念、管理、产品创新和结构调整是不可或缺的。企业只有多管齐下协调共赢，才能健康发展。